Wenn Werbekunden eine Agentur mit der Erstellung einer Mediastrategie beauftragen, wünschen sie natürlich harte Zahlen, Daten und Fakten, die ihre Empfehlung stützen und bestenfalls das Erreichen der KPIs – der Key Performance Indicators, also der Schlüsselkennzahlen für die betriebswirtschaftliche Leistung – des Kunden garantieren. Doch eine professionelle Mediaplanung besteht aus mehr: Sie basiert auch auf Erfahrung und dem “Bauchgefühl” des Mediaplaners. Würde man dieses außer Acht lassen, würde man den ältesten und schnellsten Teil des Gehirns, das “Reptile Brain”, ignorieren. Ein Fehler, denn dieses ist wichtig für intuitive und damit gute Entscheidungen. Und warum sollte man im Planungsprozess jene Gabe ignorieren, die am Ende der Wirkungskette (bei der Kaufentscheidung) zum Einsatz kommt? Denn Tatsache ist: Nur 30 Prozent des Markenerfolgs sind rationale Faktoren und problemlos messbar (Promotion-Druck, Preisschwankungen, Distribution, Produktinnovationen und Werbedruck). Die übrigen 70 Prozent verbergen sich in einer “Black Box”, sie sind hauptsächlich emotional und entziehen sich konventionellen Messmethoden.
Um mehr über diese entscheidenden 70 Prozent herauszufinden, entstand 2011 die Studie “Die Black Box der Marke“. Diese machte deutlich: Die Inhalte der Black Box sind von besonderer Bedeutung, denn sie verbirgt den Entstehungsprozess der langfristigen Erfolgsfaktoren einer Marke: Vertrauen und Loyalität. Diese werden maßgeblich durch Kommunikation – Inhalte, Formate und Medienmix – beeinflusst.

Aber was ist der Vorteil, wenn Vertrauen und Loyalität gesteigert werden? Auf Basis des GfK Haushaltspanels ConsumerScan ließ sich nachweisen: Marken mit steigender Loyalität erhöhen in nur zwei Jahren ihren Marktanteil deutlich – von Index 100 auf 129. Marken mit sinkender Loyalität hingegen fallen auf den Indexwert 91 zurück. Zudem sind Kunden, die die Qualität einer Marke schätzen, bereit, einen höheren Preis zu akzeptieren. Für die Mediaplanung heißt das: Die Emotionen, die im Kaufentscheidungsprozess eine tragende Rolle spielen, müssen mehr als bisher erforscht und berücksichtigt werden. Der “Share of Soul” – das Maß für emotionale Markenstärke, mit der die Attraktivität der Marke in der Wahrnehmung der Verbraucher bestimmt wird – muss in der Planung eine wichtigere Rolle spielen. Nur wenn das gelingt, kann sie zu Loyalität und Vertrauen für eine Marke beitragen. Und nur dann können aus Marken “Best Brands” werden, die erwiesenermaßen deutlich schneller wachsen.
Um den “Share of Soul” für die Mediaplanung nutzen zu können, müssen Mediaplaner umdenken. Sie müssen sich vom branchentypischen Zahlen- und Fakten-Dogma lösen und zudem die Disziplinen der gesamten Markenkommunikation beachten. Die Mediaplanung der Zukunft ist nicht nur mehrdimensional und interdisziplinär, sondern auch kreativ. Dementsprechend sind die Mediaplaner des neuen Jahrtausends nicht nur “Planer”, sondern Strategen, Psychologen und Kreative zugleich. Voraussetzung dafür ist jedoch ein gesichertes Wissen in drei Bereichen:

1. Was Verbraucher wirklich bewegt, worüber sie sich austauschen, was sie (auch unaufgefordert) diskutieren. Und: Welche Rolle ein Produkt oder eine Marke für den Verbraucher spielt. Um diese Fragen zu beantworten, nutzen wir Tools, für die wir Verbraucher direkt in ihrer häuslichen Umgebung befragen, um auf diese Weise zu authentischeren Ergebnissen zu gelangen.
2. Um den Erfolg einer Kampagnenidee im Vorfeld beurteilen zu können, setzen wir geschlossene Online-Plattformen ein, auf denen sich die Teilnehmer untereinander, aber auch mit einem Moderator austauschen. Durch das Zeigen kreativer Konzepte und konkreter Visualisierungen generieren wir Wissen über spontane Reaktionen der Verbraucher.
3. Es kommt auf die Ansprache der richtigen Konsumenten an – mit den richtigen Touchpoints zum passenden Zeitpunkt innerhalb des Markenerlebnis- und Kaufentscheidungsprozesses. Denn die Verbraucher befinden sich in unterschiedlichen Phasen: Kennt der Rezipient die Marke – oder doch nicht? Denkt er über den Kauf nach? Ist er bereits Nutzer? Je nach Stadium müssen die Verbraucher dementsprechend unterschiedlich angesprochen werden.

Ist das Zukunftsmusik? Nein, bei Mediaplus ist es Gegenwart! Dass Mediapläne auf Basis von Kaufentscheidungsphasen um einiges effizienter und wirksamer werden, konnten wir in diversen Marktkategorien beobachten – insbesondere bei Produkteinkäufen, die mittel- und langfristig ausgelegt sind. Zuletzt wurde diese Übung für eine Automarke durchgeführt und ein Effizienzgewinn – durch Media-Touchpoint-Optimierung – von 23 Prozent errechnet. In dem Fall ein beträchtlicher Wert von 1,28 Millionen Euro. Dies funktioniert allerdings nur dann, wenn man sich vom Kontakt als rein rechnerischer Größe löst und stattdessen die Kampagnenaufgabe (Inhalte) und die Konsumenten (z. B. nach Kaufentscheidungsphasen) differenziert betrachtet. Nur wenn das richtige Medium die richtigen Personen im richtigen Moment erreicht, kann der Kontakt seine volle Wirkungskraft entfalten.

Mit dieser Perspektive gelang es uns, diverse Preise zu gewinnen, zum Beispiel den Effie in Gold für die Einführungskampagne des BMW Motorrads S 1000 RR (“Welcome to Planet Power“). Mit einem überschaubaren Budget von weniger als einer Million Euro gelang es der Marke BMW Motorrad, die als Neuling in das Superbike-Segment einstieg, auf Anhieb die Marktführung (mit über 21 Prozent Marktanteil) zu übernehmen. Die Spendings pro verkauftem Superbike lagen beim Wettbewerb um bis zu 15 Mal höher.
Wie das funktionierte? Die kanalübergreifende Kampagne war Touchpoint-optimiert. Insbesondere im Social Web erreichte BMW die junge Zielgruppe der sportlichen Motorradfahrer. Auf YouTube wurde ein Spot veröffentlicht, der nicht nur eine enorme Reichweite generierte (über vier Millionen Aufrufe allein 2010). Die Geschichte wurde von den Medien aufgenommen und von Verbrauchern viel diskutiert. Flankierend wurden Kino und Print sowie Out of Home, PR und Product Placement eingesetzt.

Das Beispiel zeigt, mit welcher Kraft eine Kampagne an Fahrt gewinnt, sobald alle Komponenten zusammenwirken: Planung, Gefühl und die richtige kreative Idee. Die Zukunft gehört emotionalen und emotionalisierenden Mediakonzepten wie diesen.

Bei näherer Betrachtung bleibt das Problem bei Aldi. Denn auch wenn dem Spiegel die Fähigkeit zum die Republik erschütternden investigativen Journalismus abhanden gekommen ist: Wie man Auflage macht, das weiß Deutschlands größtes Nachrichtenmagazin noch immer. Und dass Aldi-Bashing gut ankommt, davon zeugen andere Medien, die willig auf den Zug aufspringen. Warum ist das so? Offensichtlich ist Aldi für deutsche Medien das, was Erich von Strohheim im frühen amerikanischen Kino war: “The one you love to hate.” Aber warum wird Aldi eigentlich nicht als Robin Hood dargestellt? Dank Aldi wissen Hartz IV-Empfänger, was Räucherlachs ist. Dank Aldi sind die Lebensmittelpreise in Deutschland so niedrig, wie in keinem anderen europäischen Land. Dank Aldi fühlt sich das zustehende Wohlstandsgefälle in Deutschland nicht so  schlimm an. Wenn jemand Grund hätte Aldi zu hassen, dann gemobbte Mitarbeiter und ausgepresste Lieferanten, aber nicht die Masse der Konsumenten, auf die ein Spiegel-Aufmacher letztlich zielt.

Warum stellt man dann Aldi an den Pranger? Der Grund liegt darin, dass ein Deal immer angreifbarer wird, der zum Geburtsmythos des Konzerns gehört. Der Deal lautet: “Du kannst bei uns so billig wie möglich einkaufen. Dafür behandeln wir dich auch so billig wie möglich.” Aldi Kunden kennen das: Man wird nicht bedient, sondern abgefertigt. Die Läden haben durchweg den Charme eines Gefängniskiosks. Und wie’s den Mitarbeitern geht, möchte man lieber nicht wissen. Kunden haben das lange akzeptiert und Aldi konnte florieren. Für eine kurze Zeit – in der “Geiz ist Geil”-Epoche, hatte Aldi sogar Kult-Status. Damals sah man die Besserverdienenden bei Aldi auf der Suche nach Top-Oliven-Öl und Neun-Euro-Champagner. Doch diese Zeiten sind vorbei. Heute ist die Gesellschaft dort angekommen, wo sie die Grünen immer haben wollten. Deren Themen, biologische Landwirtschaft, Energiewende und soziale Fairness sind heute Mainstream. Deswegen ist Bio in, Atomkraft out und klassisches patriarchales Verhalten sogar megaout.

Und Aldi? Aldi hat sich gefühlt seit seiner Gründung nicht verändert. Kommunikation? Vom Erfinder der Schweinebauchanzeige nichts Neues. Nachhaltigkeit? Problem der Lieferanten. Soziale Fairness? Geht euch nichts an. Für Aldi könnte diese Starrheit zu einem großen Problem werden. Nicht der Spiegel-Artikel selbst wird Aldi zu schaffen machen, sondern die wachsende Zahl der Menschen, die solche Artikel mit Schadenfreude lesen. Menschen, deren Loyalität zu dem Laden schwindet, bei dem sie seit Jahren einkaufen. Schlecker sollte ein warnendes Beispiel sein. Denn Schlecker warsozusagen Aldi radikal. Aber: Schlecker ist nicht deswegen insolvent, weil dort Mitarbeiter schikaniert wurden oder das Einkaufserlebnis noch klaustrophobischer war. Schlecker ist eingegangen, weil es eine Alternative gab: dm. Die ersteDrogeriemarkt-Kette, die kundenfreundliches, nachhaltiges und faires Verhalten tatsächlich und spürbar praktiziert. Gegen so einen Konkurrenten hatte Schlecker keine Chance. Für Aldi heißt das: Wenn im Discount ein Wettbewerber die Zeichen der Zeit erkennt und seine Geschäftspolitik entsprechend ausrichtet, dann werden die Zeiten für Aldi richtig hart.

Nun scheint eine Lösung in Sicht. „Es deutet sich ein Paradigmenwechsel an“, hieß es sogar vollmundig auf den Münchner Medientagen vergangenen Oktober. Die Idee: die Referenzzielgruppe soll, wie die deutsche Gesellschaft, ebenfalls altern und künftig aus den 20 bis 59-jährigen TV-Zusehern bestehen. Auf diese Weise würden die über 49-Jährigen, die eine besonders hohe Kaufkraft aufweisen, endlich die nötige Bedeutung bekommen, argumentieren die Befürworter. Und die 14- bis 20-Jährigen, die ohnehin immer mehr online sind und ihren TV-Konsum reduzieren, spielen dann quasi keine Rolle mehr.

Die Diskussion wird heftig und auch emotional geführt. Immerhin steht viel auf dem Spiel: Es geht um nichts Geringeres als um das Marktgewicht der einzelnen Teilnehmer. Zum Beispiel fürchten Sender, die viele junge Zuseher unter 20 Jahren anziehen – etwa ProSieben –, um ihre aktuelle Marktposition. Jene wiederum, die eine ältere Zielgruppe haben, wären im Vorteil, weil ihr Marktanteil wachsen würde. Insgesamt würde beispielsweise die IP-Gruppe stärker von der neuen Bemessungsgrundlage profitieren. Und Vox würde mit einem um 30 Prozent höheren TKP in die 1. Preisliga der Fernsehsender aufsteigen.

Aber kann das die Lösung sein – einfach die Altersgrenze nach oben zu setzen und so tun, als ob es jugendliche TV-Seher nicht mehr gebe? Mit Verlaub, das erinnert mich an das Verhalten kleiner Kinder, die ihr Gesicht hinter ihren Händen verstecken und dann glauben, damit sei das Problem aus der Welt. Die TV-Sender stehen vor grundsätzlicheren Problemen – und die sind mit einer Änderung der Referenzzielgruppe nicht zu beheben.

Werfen wir einen Blick auf die vorgeschlagene Referenzzielgruppe 20/59 – welche Vorteile und welche Nachteile würde diese mit sich bringen?

Die Argumente der Befürworter:

1. Die Zielgruppe der 50- bis 59-Jährigen bekäme mehr Gewicht: In dieser finden wir Verbraucher mit der höchsten Kaufkraft sowie viele Marken- und Premiumkäufer. Dieser Vorteil wird von den Befürwortern gerne angeführt, doch aus unserer Sicht ist gerade dieser ein schwacher: Denn Käuferzielgruppen – ob Premiumkäufer oder andere – dürfen in der Mediaplanung keine Frage des Alters sein. Stattdessen muss für jede Marke ein altersunabhängiger Media-Mix erstellt und ausgesteuert werden, der zur Käuferzielgruppe passt.
2. Man würde sich auf Konsumenten mit niedrigerer Markenwechselbereitschaft fokussieren: Früher gab es in jedem Marktsegment nur ein paar Marken. Nicht zuletzt durch die Globalisierung konkurrieren Unternehmen mit weitaus mehr Marken. In dieser Gemengelage muss sich eine Marke über ihre Inhalte definieren, mit denen sich Verbraucher identifizieren können. Dadurch wuchs vor allem bei jüngeren Zielgruppen die Wechselbereitschaft, der Imprinting-Effekt hat sich geschwächt. Bei älteren Zielgruppen hingegen ist die Wechselbereitschaft niedriger – was wiederum dafür spricht, diese verstärkt in den Fokus zu nehmen.
3. Die Quoten wären unabhängiger vom Wetter, weil die überdurchschnittlich aktiven Menschen unter 20 Jahren wegfallen.

Die Argumente der Kritiker:

1. Es wäre ineffizient, die Jugend auszuklammern. Denn das TV ist, was die Sehdauer betrifft, ein älteres Medium. Genau deshalb sollten jedoch die Jüngeren nicht ignoriert, sondern beachtet werden, damit gleichmäßig alle Zuseher erreicht werden. (Das gleiche gilt übrigens für Online-Kampagnen: Auch hier macht es Sinn, sich nicht nur auf die Zielgruppe der Jüngeren zu konzentrieren, sondern auch die Älteren ins Blickfeld zu nehmen.) Zudem sollte man an der Kombination von TV- und Online-Medien arbeiten, um die Kontakte zur jugendlichen Zielgruppe gut auszusteuern. Hierzu gibt es bereits ausgereifte Lösungen, bei Mediaplus nutzen wir zum Beispiel das ScreenPlanning-Modell, mit dem wir den optimalen TV- und Online-Mix für jede einzelne Zielgruppe berechnen können.
2. Würde man sich ausschließlich auf die ältere Zielgruppe konzentrieren, besteht die Gefahr der “Verklumpung” in älteren Zielgruppensegmenten. Denn je älter die Zielgruppe, desto mehr sieht sie fern: ein 14-Jähriger sieht pro Tag durchschnittlich 141 Minuten fern, ein 60-69-Jähriger mehr als doppelt so lange mit 306 Minuten. Das Segment der 40- bis 49-Jährigen weist eine noch unterdurchschnittliche Nutzung auf, das Segment der 50- bis 59-Jährigen bereits eine überdurchschnittliche Nutzung. Damit die Älteren also nicht überproportional umworben werden, muss ihre Ansteuerung im Mediaplan begrenzt werden.
3. Wir als Agentur haben die Sorge, dass der „Euro-Effekt“ einsetzt, das heißt: Dass sich durch die Verschiebung der Altersgrenzen der eine oder andere Preis zu unseren Gunsten ändern könnte – die TV-Sender dies aber nicht weitergeben, sondern versuchen könnten, verschleierte Preiserhöhungen durchzusetzen.

Mein Urteil: Beide Modelle sind nicht die Ideallösung. Würde man diese einführen, würde man die aktuelle, etablierte “Währung” und alle Strukturen komplett verändern – denn eine solche Neuerung hätte Auswirkungen auf alle relevanten Mediaparameter wie auch auf die TKP-Inflation. Bei den 14 bis 49-Jährigen beträgt sie zwei Prozent pro Jahr, bei den 20 bis 59-Jährigen aber nur 0,5 Prozent. Der Unterschied bei TV-Sendern und Sendungen wäre natürlich viel größer. Womöglich würde dann jeder Sender damit beginnen, seine eigene, für ihn günstige Zielgruppe zu definieren, Eine solche Fragmentierung ist ein unerfreuliches Szenario. Wir brauchen zuverlässige Indikatoren, die für Transparenz sorgen und anhand derer wir Langzeitveränderungen beobachten können.

Aus unserer Sicht gibt es keinerlei Evidenz, warum 20/59 geeigneter sein sollte als 14/49. Deshalb beobachten wir die erhitzte Diskussion der TV-Sender mit großem Interesse. Wir sollten nicht vergessen, dass es keinerlei wissenschaftlichen Ansatz für den Sinn einer altersstrukturierten Referenzzielgruppe gibt – sie wurde 1957 von Leonhard Goldenson, President des US-Senders ABC aus Marketinggründen, eingeführt und 1984 von Helmut Thoma aufgegriffen. (Und in anderen Ländern herrschen sowieso andere Altersspannen: in Italien 13 bis 54, in Frankreich 14 bis 54 und in Österreich 12 bis 49.)

Für uns Mediaagenturen sind die altersfixierten Marktzahlen der TV-Sender längst keine Grundlage mehr, auf der wir Strategien entwickeln – und das würde sich auch nicht ändern, wenn die Altersgrenzen der Referenzzielgruppe verschoben würden. Für die Kampagnenplanung ist die Referenzzielgruppe nicht relevant, sondern die individuelle Zielgruppe einer Kampagne. Daher ist auch das daraus abgeleitete Pricing der TV-Sender ist nicht primär von Bedeutung. Bei Mediaplus gibt es beispielsweise keine einzige Kampagne, die auf 14/49 geplant wird. Und bei anderen Agenturen wird die Vorgehensweise eine ähnliche sein.

Eine Referenzzielgruppe ist ein Durchschnitt – und den können wir im Prinzip nicht gebrauchen, weil wir für jeden Kunden eine individuelle Reichweite und Penetration aufbauen, um zum Beispiel die richtigen Käuferzielgruppen zu treffen. Unsere Arbeit ist vergleichbar mit dem Schießen mit Pfeil und Bogen: Der Werbetreibende zeigt uns das zu treffende Ziel. Wir als Mediaagentur schießen aber nicht geradeaus, sondern berechnen anhand zahlreicher Einflussfaktoren die optimale Flugbahn. Es ist ein sehr individueller Prozess – und für diesen wünschen wir uns von den TV-Sendern detaillierte und transparente – andere – Informationen als Durchschnittszahlen.

Die erhitzte Debatte kann auch nicht darüber hinweg täuschen, dass der TV-Markt vor wichtigen Problemen steht, die mit einer neuen Referenzzielgruppe nicht gelöst werden können. Zum Beispiel:

1. TV verliert seit mindestens 15 Jahren junge Zuseher (aber: TV-Affine sehen länger fern, auch in der schrumpfenden Zielgruppe der unter 20-jährigen)  So haben wir bei den 14 bis 29-Jährigen seit 1995 eine Steigerung der Sehdauer von sieben Prozent, gleichzeitig aber elf Prozent weniger Nettoreichweite.
2. Die Privatsender der ersten Generation (RTL; ProSieben und Sat1) kämpfen mit Erosionseffekten in der Access- und Primetime
3. Die Sender der zweiten Generation gewinnen, stoßen aber an ihre Wachstumsgrenzen (Kabel1, Vox, RTL2).
4. Die erste TV-Generation fällt auf durch ihre Preisexplosion bei zugleich sinkenden Werbeblockreichweiten in der Langzeitbetrachtung.
5. Die zweite TV-Generation bepreist ihre Reichweitenerfolge überproportional. Das Preisniveau der Werbeblöcke gleicht sich jene der TV-Sender aus der ersten Generation an.
6. Es gibt kein Messverfahren für die Parallelnutzung von Medien, deren Relevanz aber zunehmend steigt und einen Medienkonsum von bis zu zehn Stunden am Tag erklärt.

Mehr als Abrechnungskosmetik brauchen wir eine holistische Messung der audiovisuellen Reichweite, damit wir alle Zielgruppen über alle Medien hinweg messen können. Die Marktrelevanz der TV-Sender muss verglichen werden mit jener von Online-Medien und mobilen Services. Dieser Ansatz erfordert natürlich ein starkes Umdenken. Doch auf diese Weise entstünde die transparente Grundlage, die Agenturen und Werbetreibende für ihre Strategien brauchen!

Früher haben Marken das kommuniziert, was aus Sicht der Marke das Wichtigste war. Heute müssen wir verstehen, was den Konsumenten wirklich beschäftigt. Und darauf aufsetzen. Sonst schaut er einfach weg.

Tatsächlich kenne ich persönlich kaum eine Kampagne, die das geschafft hätte. Zumindest nicht kostenlos. Ganz im Gegenteil: Virales Marketing ist nicht selten einer der aufwändigsten und teuersten Ansätze überhaupt.

Denn virale Kampagnen müssen erst einmal über Seeding und Multiplikatoren angeschoben werden. Sonst ist das Risiko, dass die Kampagne gar nicht erst Fahrt aufnimmt, recht hoch.

Andererseits zerstört man durch zu aggressives, breites Seeding schnell den viralen Charakter. Denn warum sollte ich etwas meinen Freunden weiterleiten, von dem ich ausgehe muss, dass diese es sowieso schon alle kennen? Wer den ganz schnellen Erfolg will, kann natürlich seinen Spot direkt mittels eines TV Spots in Mega-Events pushen (z.B. Volkswagens „The Force“ wurde vor allem über den Werbeblock in der Übertragung des Super Bowls bekannt). Nicht gerade „kostenlos“…

Nur wer also Budget, Ideen, Mut und Ausdauer hat, hat die Chance einen viralen Hit zu landen. Je größer der Mut (und damit das Risiko zu scheitern), desto geringer kann Budget ausfallen, wie Cases wie von Blendtec („Will it blend“) oder Burger King („Subservient Chicken“) eindrucksvoll zeigen. Auch das BMW-Viral  für die BMW S 1000 RR ist so ein Beispiel. Die meisten viralen Hits entstehen aber durch die Kombination von viel Budget und einem brillanten Konzept (z.B. Old Spice oder Volkswagen).

Und dennoch gelingt es nur Wenigen, Inhalte mit großem viralen Verbreitungspotential zu schaffen, die gleichzeitig auf die Marke einzahlen (Beispiel „Ron Hammer“ von Hornbach oder „Moorhuhn“ von Johnnie Walker). Oder man versucht mangels Konzept oder Mut Markenkampagnen auf den Weg zu bringen, die kaum virales Potential haben, weil sie eben „zu normal“ sind.

Natürlich ist virales Marketing ein „absolut machtvolles Werbe-Inschdrument“ (Zitat aus dem Klassiker „Virales Marketing im Todesstern Stuttgart“

Nur kostenlos und einfach ist es eben nicht