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Um die Jahrtausendwende gingen wir noch von vier überschaubaren Trends aus: Demografie, Wohlstand, Ökologie und Ansätze zur Digitalisierung. Heute dreht sich die öffentliche Diskussion um mehr als zwanzig Megatrends, Folgetrends, Konsumtrends, Kommunikationstrends. Und – das Veränderungstempo nimmt immer noch zu. Jede Branche und jedes Unternehmen sind davon betroffen. Verunsicherung, Kurzfristdenken und Investitionsabbau sind die Folge. Unternehmen, die auch in Zukunft Erfolg haben wollen, müssen auf Wachstumstrends setzen. Aber auf welche? Wie kann ich Trends für meine Marke besetzen? Und welche sind relevant? Die Marken Roadshow 2017 von GfK und Serviceplan – wieder unter der Schirmherrschaft des Markenverbandes – hat dazu ein integriertes Navigationsprogramm gegen das Verirren im Dschungel von über 100 Trends entwickelt. Dies setzt nicht nur innovative, disziplinübergreifende Methoden der Markenführung voraus, sondern auch eine überfällige Strukturanpassung der Kommunikationsdienstleister an die veränderten Umstände.

München/Nürnberg, den 7. März 2017 – Die Wirtschaft der Europäischen Union wächst nur noch um ca. 1,5 Prozent. Marken, die sich erfolgreicher entwickeln wollen, müssen auf Trends setzen, die über den Werten der Gesamtwirtschaft liegen. Aber welche sind das? Wie relevant sind sie? In welcher Entwicklungsphase befinden sie sich und wie kann ich sie für meine Marke besetzen?

Wenn wir uns an die Diskussion um die Entwicklung unserer Wirtschaft zu Anfang des Jahrtausends erinnern, sprachen wir seinerzeit von vier überschaubaren, berechenbaren Trends: Demografie, Wohlstand, Ökologie und einsetzende Digitalisierung. Heute gibt es so viele Trends und Gegentrends wie nie zuvor. Schon sprechen Experten von einer „2. Gründerzeit“.

21 Megatrends haben wir aus der aktuellen öffentlichen Diskussion zusammengestellt, die mehr als 100 Folgetrends auslösen. Sie überschneiden, ergänzen, potenzieren sich oder sind gegenläufig – und das bei rapide wachsender Veränderungsdynamik. Es gibt keine Branche und kein Unternehmen, die davon nicht betroffen wären. Die Folgen sind Intransparenz, Verunsicherung, Kurzfristdenken und Investitionsabbau. Die Markenführung steht vor einer ihrer größten Herausforderungen.

Zur besseren Übersicht unterscheiden wir nach Megatrends, die hauptsächlich Menschen betreffen oder Unternehmen beeinflussen oder die technologische Entwicklung bestimmen.

In der öffentlichen Diskussion wird heute die Digitalisierung als der alles entscheidende Megatrend gesehen, der die Unternehmensentwicklung, die Technologie und unser Leben steuert.

Natürlich ist die Digitalisierung ein entscheidender Faktor und hauptsächlich verantwortlich für das hohe Veränderungstempo und die Disruption ganzer Branchen, wie z. B. des Taxigewerbes (Uber), der Hotellerie (Airbnb), der Medien (Facebook), der Filmindustrie (Netflix) und der Musikproduktion (Spotify etc.): Plattformen, die erst durch die Digitalisierung möglich wurden. Es ist aber nicht nur die Digitalisierung, die die Unternehmensentwicklung bestimmt. Von großem Einfluss sind auch retardierende Trends wie die Globalisierung, die angesichts des zunehmenden Protektionismus einen Gewinneinbruch bei den Multinationals von 25 Prozent in nur fünf Jahren aufweist und den niedrigsten ROI in zwei Dekaden. Oder die rapide abnehmende Risikoaversion der Unternehmer und Selbstständigen, die zu 30 Prozent weniger Start-ups seit der Jahrtausendwende geführt hat. Oder die stark rückläufige Loyalität gegenüber Marken, also die Stammkundeneinbußen von durchschnittlich einem Drittel pro Herstellermarke im Jahr.

Aus 21 Megatrends werden mehr als 100 Folgetrends

Der erste Schritt, die vielen Megatrends für die Markenführung zu qualifizieren und zu bewerten, ist die Feststellung, wie sie sich auf Zielgruppen, auf Märkte, auf Medien, auf Messages und auf Touchpoints auswirken. Dabei entstehen rein rechnerisch schon über 100 Folgetrends.

Der falsche und der richtige Weg

Falsch ist, auf mehr Transparenz und bessere Zeiten zu warten. Falsch ist auch, nur noch in Quartalszeiträumen zu denken, auf Einzelmaßnahmen zu setzen und Investitionsentscheidungen zurückzustellen.

Richtig ist, ein neues, praktikables, ganzheitliches Navigationsmodell zu entwickeln, das zielorientiert durch den Trend-Dschungel führt und alle an der Markenführung beteiligten Arbeitsgruppen zusammenfasst.

Trendnavigation: der Weg durch den Dschungel



Erster Schritt

GfK hat für Fast Moving Consumer Goods des Elektromarkts und der Touristikbranche die aktuell relevanten Konsumtrends ermittelt und definiert. Auch für fast alle weiteren Branchen können Konsumtrends über das Institut beschafft werden.

Zweiter und dritter Schritt

Ermittlung des Marktvolumens für jeden einzelnen Konsumtrend und Feststellung der Entwicklungsphase, was eine Einschätzung der weiteren Entwicklung erlaubt.

Vierter Schritt

Nicht jeder Trend ist auch ein Trend für jede Marke. Entscheidend kommt es auf den sog. Trend Fit zwischen Markenwerten und Trendwerten an. Die Relevanz eines Trends für die jeweilige Marke bestimmt sich wesentlich danach, inwieweit die Werte und die Bedürfnislage hinter einem Konsumtrend mit den emotionalen Markenwerten übereinstimmen. Wir haben vor zwei Jahren in einer repräsentativen Untersuchung bei 7.000 Konsumenten festgestellt, dass es insgesamt vier Gruppen (mit insgesamt 21 Facetten) mit emotionalen Markenwerten gibt, die für die Kaufentscheidung von Bedeutung sind: Selbstinszenierung, Lebensfreude, Geborgenheit und Verantwortung. Aus dem folgenden Chart ist ersichtlich, welche emotionalen Werte die verschiedenen Trends für Fast Moving Consumer Goods besetzen. Vergleicht man diese mit den Werten der eigenen Marke, so erhält man Antwort auf die Frage nach der inhaltlichen Relevanz eines Trends für das Unternehmen.

Mithilfe der GfK Trendanalyse kann für jede Marke der Trend Fit als Marktpotenzial berechnet werden. Im wachsenden Proteinmarkt z. B. hat Exquisa aufgrund seiner Markenwerte weit größere Erfolgschancen mit einem Trend Fit von Index 196 als z. B. Danone mit einer Trend-Fit-Lücke und einem Index von nur 68.

Fünfter Schritt

Definition der Trendzielgruppen: Wir unterscheiden bei der medialen Ansprache von Trendzielgruppen nach Trenddrivern, Trendfollowern und Trendresistors. Trenddriver sind in der Regel tendenziell jünger, in der Mehrzahl Singles und „DINKS“ (Double Income no Kids) und in hohem Maße premiumorientiert. Marken, die bei Trenddrivern überdurchschnittlich gut positioniert sind, gewinnen nachweislich Marktanteile. Marken, die hauptsächlich Trendresistors ansprechen, verlieren.



Die drei Trendtypen unterscheiden sich in ihren Anteilen nur wenig: 37 Prozent für Trenddriver, 30 Prozent für Trendfollower und 33 Prozent für Trendresistors. Starke Unterschiede ergeben sich hingegen bei den emotionalen Wertedimensionen, die für Positionierung und Kommunikation entscheidend sind.

Erfolgreiche Marken, also Growth Brands, haben überdurchschnittlich viele Trenddriver, fast doppelt so viele wie Burnout Brands. Sie besetzen neue Trends früher als die Burnouts.

Die drei Trendtypen haben eine sehr unterschiedliche Mediennutzung, vor allem im Bereich der Online-Medien. Trenddriver haben z. B. bei Online-Bewegtbildnutzung einen Index von 220 und Trendfollower von immerhin noch 157.

Sehr große Unterschiede ergeben sich für die drei Trendtypen, wenn man bei der Mediaplanung die Medienumfelder mit ihren stark differenzierenden Umfeldern und deren emotionalen Werte-Fit mit der jeweiligen Marke berücksichtigt.

Die Werbewirkungsvorteile bei einer auch auf Umfeldplanung und nicht nur auf klassischen, quantitativen Daten beruhenden Mediaplanung beträgt bis zu 50 Prozent. Wir haben in einer aktuellen Studie 250 TV-Umfelder nach ihren emotionalen Werten untersucht und können diesen Trenddrivern, Trendfollowern und Trendresistors zuordnen.


Die Methode, um die verschiedenen Trendtypen auch in den Medien tatsächlich zu erreichen, ist wie bei der Käuferplanung wieder die sog. Datenfusion: Man ermittelt über Paneldaten Trenddriver und Trendfollower, definiert sie nach ca. 20 Kriterien und überträgt diese Kriterien dann z. B. im TV-Bereich auf das AGF-Panel von GfK. Der entscheidende Unterschied einer Markenführung, die auf Trendzielgruppen setzt, ist, dass sie im Unterschied zur traditionellen, statischen Zielgruppenansprache dynamisch wird, also sich den verschiedenen Phasen der Trendentwicklung laufend anpasst. Sie setzt in der Entstehungsphase eines Trends auf Trenddriver und erst in einer zweiten Phase auf Trendfollower. Das stellt ganz neue Herausforderungen an Mediaplanung, Content und kreative Umsetzung.

Die traditionelle Mediaplanung geht von demografischen Zielgruppen aus, z. B. vom Alter. Da die meisten Wettbewerber ebenso vorgehen, kommt man zu gleichen Mediaplänen und trifft sich in den gleichen Medienumfeldern. Moderne Mediaplanung setzt auf markenspezifische Trendtypen, die sie je nach Entwicklungsphase des Trends differenziert und im Zeitablauf dynamisiert. Sie trägt dadurch entscheidend zum Wachstum bei. Berücksichtigt sie dazu auch den Werte-Fit zwischen Medienumfeld und Marke, steigert sie ihre Werbewirkung im zweistelligen Bereich.

Sechster Schritt

In den kritischen Diskussionen der letzten zwei Jahre über angeblich mangelnde Transparenz der Mediaplanung ist die qualitative Seite, also die Kreation, etwas in den Hintergrund geraten.
Laut GfK Crossmedia Link ist die Kreation mit einem Wirkbeitrag von 40 Prozent aber nach wie vor der stärkste Treiber von Kampagnenerfolgen.

Allerdings muss sich auch die Entwicklung von kreativen Ansätzen verändern, wenn man mit seiner Kampagne auf Wachstumstrends setzen will.

Programmatic Creativity besagt, dass man, bevor man eine kreative Kampagne entwickelt und in die Ideenfindung einsteigt, sich erst mal auf die Kreativstrategie einigen muss. Wir konzentrieren uns in der Marken Roadshow 2017 auf sechs verschiedene Ansätze.

Sechs Varianten der Programmatic Creativity:

  1. Zeitversetzte kreative Ansprache: erst Trenddriver, dann Trendfollower
  2. Zentrale Kreatividee, variiert auf Zielgruppensegmente
  3. Neue Kommunikationstechniken für Trenddriver
  4. Location based Creativity
  5. Kreation zur Erhöhung des Impacts
  6. Einzelansprache eines Millionenpublikums

Siebter Schritt

Angesichts des immer noch zunehmenden Veränderungstempos werden in der öffentlichen Diskussion zwei Forderungen erhoben:

  • Integration von Media und Kreation in einer Hand
  • Endlich ganzheitliche Transparenz über Werbeinvestitionen

Frage: Ist unsere hochspezialisierte, kleinteilige Struktur der Kommunikationsdienstleister dazu in der Lage? Hier setzt Programmatic Planning an.

Die traditionelle Mediaplanung wendet sich an eine weit gefasste Zielgruppe, in der Regel eine soziodemografische Beschreibung, z. B. eine Altersklasse. Programmatic Planning dagegen erfasst die individuelle Zielperson, also z. B. den einzelnen Trenddriver. Und zwar medial und kreativ. Und das in Echtzeit. Die Methode: Klassische Zielgruppenbeschreibungen werden in digital aussteuerbare, datenbasierte Zielpersonen übersetzt, die Zielgruppenbeschreibung von markenspezifischen Trenddrivern werden z. B. in planbare Datensegmente transferiert. Dazu braucht man erfahrene Experten und eine sog. DMP (Data-Management-Plattform), die nicht nur für Online und Mobile eingesetzt wird (so wie bisher), sondern alle Mediakanäle adressiert.

Wirklichen Erfolg hat Programmatic Planning vor allem dann, wenn sie mit datenbasierter Kreation kombiniert wird: Aus einzeln beschriebenen Zielpersonen, z. B. für eine Automarke, wird dann eine planbare Typologie, die klare Ansätze für die Kreativstrategie liefert.

Programmatic Planning von gestern fand nur im Medium Online statt. Programmatic Planning von heute ist:

  • Auf allen Kanälen in Echtzeit möglich
  • Berücksichtigt unterschiedliche Einkaufskonditionen
  • Integriert Media und Kreation
  • Führt nicht zu gleichen Plänen für alle, sondern zu einem markenindividuellen Mediaplan

Achter Schritt

Der PoS ist überall da, wo die Kaufentscheidung entsteht. Dazu müssen alle Touchpoints und ihre anteilige Bedeutung branchen- und markenspezifisch analysiert werden und nach Trenddrivern und Trendfollowern differenziert werden.

  1. Die erste Stufe ist eine Gewichtung der relevanten Touchpoints, quantitativ nach Umsatzbedeutung und qualitativ nach Werten.
  2. Die zweite Stufe sind Geomarketing-Daten: Alle Marken, auch große, national distribuierte, haben eine regionale und lokal meist sehr unterschiedliche Verteilung ihrer Marktanteile und ihrer Käufer. Daten dazu liegen über die großen Marken vor und können für die Wohnsitze der Zielgruppen bis zu ihren Straßenzügen in allen Städten dargestellt werden, z. B. Wohnorte der potenziellen Käufer einer bestimmten Automarke. Eine umfassende Standortbewertung aller Out-of-Home-Medien zeigt, wie die ausgewählten lokalen Touchpoints am effizientesten erreicht werden.
  3. Für neue digitale Techniken am PoS liegen meist nur wenige Erfahrungswerte vor. Sie können jetzt in einem speziell dafür eingerichteten Testmarkt „The Retail HUB“ in der Berliner BIKINI Mall überprüft werden, in den Schritten: Konzeptentwicklung, Life Testing auf der Fläche und Konzeptüberarbeitung.

Resümee:

Voraussetzung für die praktische Umsetzung des achtstufigen Navigationsprogrammes sind innovative, disziplinübergreifende Methoden der Markenführung, aber auch eine überfällige Strukturanpassung der Kommunikationsdienstleister an die veränderten Umstände.

Kontakt

Christiane Wolff

Christiane Wolff
Chief Corporate Communications Officer

+49 89 2050 2270

E-Mail: c.wolff(at)serviceplan.com